质量管理最大的失误，就是把顺序弄反了！

kisuo

质量管理不仅是一门技术，更是一门艺术，讲究方法、策略、步骤和顺序。
很多管理者常常感到困惑，为什么自己明明付出了诸多努力，采取了很多措施，但质量状况就是没有明显改善，甚至越管越差。
归根结底，是把管理的顺序搞反了。在质量管理中，一旦顺序弄错，就会陷入不断救火的困局，作为管理者，一定要避免这种情况的发生。
今天，我们就来聊聊质量管理中的本末倒置，希望对你有所启发。

一、预防比检验重要
问题是永远解决不完的。当一家公司把所有的精力都用来解决问题，而不是预防问题上，就势必会错过低投入高产出的高效率的竞争机会。
质量管理的目的不是容纳错误的事，而是消除错误，并预防这种情况的发生。
所谓预防，是指我们要事先了解标准和做法，即了解行事程序而知道如何去做。
因此，我们要组织力量把公司各阶层、各部门、各员工的工作程序制定出来，使所有的人都能够依照相应的工作程序第一次就把工作做对，即必须教会每一位员工按程序行事，第一次就把工作做对。
必须注意的是所有的工作程序(工艺)在正式使用之前，一定要经过严格地(正确性、可行性、可操作性)审查。
做好预防工作的秘诀在于检查整个流程，找出每个可能发生错误的机会。这是可以做到的，因为无论生产业或服务业，工作程序都可以分为许多段落，每个段落都应该消除这一段落中所产生的错误。
尤其对重要工序(难度大、易出问题的工序、部门)要进行事先预测、分析(每个可能发生错误的机会)重点防范、重点监控、事前设定应变方案。
一定要坚持，当每一个工作程序都符合要求时才能进行下一个步骤。

二、过程管理比结果管理重要 
所有的工作都是一个过程。
如图所示，首先，我们必须在工作中输入人力、信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准；然后，我们在活动阶段要制定工作的流程，进行必要的操作活动；最后，我们才能输出产品和服务。
工作过程是质量管理的基础，而所有的工作都是一个由输入转化为输出的过程。
“零缺陷”管理将每项工作都视为一个过程，要求细化工作的输入和输出，明确目标要求并百分百满足输出（客户）要求。

把工作当作一个过程来思考和分析，将会使我们充分认识到整个工作业务关系过程就是一条从“客户端”到“客户端”的环环相扣的“要求链”，其中的任何一个节点出现错误，掉了链子，都不能保证第一次把事情做对。
因此，企业要想做到第一次把事情做对，首先必须围绕企业定义的“价值”制定严密、适用的工作流程。
而我们必须对整个过程实行有效规划、设计以及控制和改进，以保证每一个节点都是正确的，从而实现管理的“零缺陷”，为客户、员工和股东带来最大的价值。

把控过程质量，要确认四类输入的要求：设施与设备、培训与知识、程序与步骤、工作标准，以确保我们的工作过程能提供符合要求的产品或服务。

这样可以帮助我们识别每项工作的主体责任人及其价值创造点 （要求）；识别相互关联者之间的共值预期 （相互要求），再基于要求与相关方相互达成价值共识点，形成双向沟通、协同作战、共享共赢的新工作方式。
真正将业务过程改造成一个货真价实的由客户端到客户端的价值识别、制造与传递的“质量链”。

三、文化比制度重要
质量的基础离不开基本的价值判断、基本的是非观、基本的道德感，从这一角度说，严苛的规则与光灿灿的金钱，并不能从根本上解决质量问题。
在许多组织里，质量是通过“立法”确立起来的，含有某种建立法规、制定标准的意味，于是很多人认为，是否严格按照这套标准、这套法规去做，是判定企业质量高低的标志。
所以，才会有许多把质量当成法律、视作制定法律的机构、司法者来对待的现象。
但在实际工作中，这些行为很容易在“不小心”之下变成“两张皮”——而正是这种半梦半醒的“两张皮”现象，使得很多组织成员失去了对是非的判断标准，甚至失去了廉耻心，就更不用说荣辱感了。
质量含义本身，是需要以一种基本的价值判断或是非抉择为基础的，唯有做到这一点，才能让人们自发自动地去追求质量。

如果我们仅仅以法令为准则，以标准为准则，以技术为准则来设定整个质量管理制度，再以考核、评估和奖惩来保证制度的实施，这实际上是为了制度而设定制度，实际是一种非常明显的本末倒置行为。
一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。
质量文化不是生产线上的质量控制，而是公司每个部门每个人的质量意识。
要在公司内建立起质量文化，管理者有两件事情去做：一是向员工表明自己对质量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。 
让每个人以高标准的零缺陷工作准则严格地要求自己，把客户的利益与每位员工及供应商的利益紧密地联系在一起。
这样才能使我们的企业成为可信赖的企业，员工成为可信赖的员工，产品成为对客户有用的产品。

四、激活人比管控人重要
质量就是符合“要求”。
根据这个观点我们知道:提升质量的基础，在于使每个人都第一次就把事情做对。
所谓第一次就把事情做对，是指一次就做到符合要求，因此，达到这个目标的关键就在于清楚地把规则(要求)定好并且消除一切阻碍。
在这方面，管理层要做好三项工作：
一、制定清晰的要求、标准；二、提供员工必须的工具、资金、方法(工作程序)；三、尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。
帮助每一位员工，找到自己的“方向盘”，承担起所在岗位的职责。
用杨钢院长的话说就是“司机回归”。
所谓“司机论”，就是要为每部车找一个所有者，明确责任主体，即使是一个暂时的使用者，也一样在特定的时间内约定清楚责任权利。

进一步引申，就是为每一项工作和项目都要确定一个为其结果负责的责任人。
品质是个人的事，就像出租司机为驾驶任务和驾驶安全负责一样，组织中的每个人都需要找到自己的“方向盘”，承担起自己的责任，为自己所承担的工作结果负责。
无论是什么岗位，只要是做工作，就涉及到工作品质，就应该关注过程的品质，主动自检、记录、评估和改进。
这样一来，各自的责任明确、协作关系清晰，从而实现了“打通大动脉、激活微循环、所谓各就各位，各司其职”的目标。