职场上什么能力最重要？

FANHUA

一、 部门被撤、被迫转岗，我都经历了什么？
如果你是初入职场的萌新，可能会本能的反感「汇报」二字。因为学校都教我们脚踏实地，而向上汇报听起来就是做表面功夫，是没有硬实力的人才会干的勾当。

我就是怀着这样的偏见经历了人生中第一次部门被撤。

1、人人都有本事，部门却被撤了？
当时的部门 Leader 很年轻，是 100% 工作狂，一年从 P5 升到 P7。组内的氛围也蛮好，几个同事年龄相仿，日常嘻嘻哈哈；也都是实干型人才，工作中从不推诿甩锅。

但诡异的是，大家做项目时总感到很吃力。

被撤之前，部门临时承接了一个大项目，公司拨了不少预算并对此抱有极高期待。从接到项目的第一天，大家就心知肚明：公司定的目标，在短期内绝对完不成。可 leader 还是按照这个目标进行拆解，把任务分配下来。于是我们开始每天疯狂加班。

leader 自己也十分焦虑。不停拉会调整方案，一遍遍推翻重来。大家都是极具责任感的老实人，在这个过程中被折腾得精疲力竭。

结果在预料之中：这个项目换谁做，都会差目标一大截。

事实上，我们的项目完成度已经相当不错了，同期推动了不少业务发展，在许多方面开了先河。过了两年回头看，我依然觉得当时给公司贡献了不少价值。但不知道为什么，当时全司上下一致认为我们做得很糟糕。

2、转岗后改变认知
部门被撤后，我转岗到了 X 部门。

X 部门的 Leader 过去是某创业公司的副总，是 80 后。尽管我们接手的是公司的创新业务，按道理说应该是卷生卷死的活儿，但我们竟意外感到很轻松。

当然我们在前期也遇到了一些问题，比如从 0 开始的业务是缺乏资源扶持的，也没有现成的产品工具可利用。可这些压力从未转移到我们这些大头兵身上。

我们固然要做一线的执行工作，可副总总能在公司内找到盟友、拉拢资源，就是说我们遇到的问题总能被推进解决。而不是像过去那样，明知目标不合理、问题一大堆，还硬着头皮往前冲。

在全年没有一天加班的情况下，我们将创新业务做成了公司的核心业务。

最开始，我只觉得是副总人缘好、嘴皮子厉害。后来，我逐渐意识到这才是一个好 Leader 应有的模样：既承接了来自上面的压力，又不卷下属，还能把业务做大做强。

所以我非常好奇：副总到底是怎么做到的？

二、向上汇报的能力：老板工作最上心的时期
开篇提到，在公司里面，季末、年末是非常关键的时间节点。

在这些节点，中层领导往往需要复盘项目进展，向大老板汇报。对于不够成熟的业务或者持续亏钱的业务来说，这是一道部门存活的生死关。

1、业务洞察是怎么回事？
副总的汇报季，往往也是我最忙碌的时候。

我需要拉取各个维度的业务数据，做数据分析洞察，看与 OKR（目标）的差距。再基于现状，以数据为依托，提出下一步的业务发展建议。

这就到了考验我业务能力的时候，有许多细节需要考虑：

应该在数据库里取哪些数据来分析？
拿到一波数据，具体分析什么，试图得到哪些维度的结论？
具体怎么分析？需要和哪些业务的哪些数据做对照？
这些数据所反馈的现状是什么，如何正确评估业务健康度？如何避免得出伪结论？
如何基于这些数据，制定下一步的业务指南？
这些都是非常讲究的，不同的视角，就可能得出不同的结论。

我简单举个例子你就明白了，现在我们感知到的就业形势还挺难的，但 Z 府公示的数据显示现在就业市场欣欣向荣~你就懂得其中的微妙了~

2、汇报的重要性！
那么汇报季，当然需要用清晰且直击老板痛点的数据视图，充分展现业务的发展潜力和亮点。

一方面可以让团队的业绩被老板看见，这不仅关乎项目存活，更关乎进到口袋的奖金；另一方面可以为团队争取更多公司资源，让项目可以进展更顺利。

向上汇报的理想状态，就是把 80 分的成绩，汇报出 100 分的效果。既能达到目的，又不会过分失真。显然，我的前 leader 是把 80 分的成绩，汇报出了 40 分的效果。

毫无疑问，副总是向上汇报的一把好手，大老板对我们的业务是频频点头。

在他的指导下，我的数据分析能力日益精进。现在想来，学会 excel/sql/python 只是打基础，更重要的是分析业务的视角。如果没人带路，是很难掌握数据分析的底层逻辑的。

三、链接资源的能力：拉齐目标，合作共赢
前面提到，转岗后我的感觉是很轻松的，我们遇到的问题，总能得到解决。原因就在于，副总非常擅长和其他部门结盟。

要想达成一个紧密的联盟，首先需要匹配各方需求，能够在合作中达成各自的业务指标。用互联网黑话说就是：拉齐 OKR。

俗话说，强扭的瓜不甜。如果 A 和 B 的目标相差十万八千里，但 A 又很依赖 B 提供资源（比如说流量），那 A 只能跪求 B，叫「爸爸」。可这未免太卑微了，注定不是长久之计。

因此在理想情况下，最好是 A 找到一个 C，二者的年度目标中有一致的部分；A 再找到一个 D，二者的目标中也有一致的部分……

通过这种跨部门的协同，来齐力达成各自的指标。这就是链接资源的能力。

这要求你非常明确自己的目标，在制定业务策略前，先和相关部门去沟通各自的目标。当然这需要很多答主提到的沟通能力。

此处再啰嗦一句：要知道大厂里的业务变动是非常频繁的，上个季度还风生水起的项目，可能这个季度就没了。

所以定期与其他部门互通有无非常重要。

良性协同的部门之间通常是相互依存的关系。有的能提供流量扶持，有的能提供产研人力，有的能带来商业化营收……

据我观察，副总就是能在大量沟通中，将其串成一条丝滑链路的人。

四、执行力：可实操，可落地，有效率
如果你认真读了前面的内容，想必就能理解执行力为什么排在最后了。

「向上汇报」是保证项目存活，让业绩被看见，同时为团队争取资源。「链接资源」是明确目标，找到良性合作的盟友。

当这两步都做到位了，才需要具体的执行动作来推进业务发展。

这里要强调的是「实操，落地，高效」。

1、确定目标，合理拆解

开篇我有提到，我的前 Leader 和前同事们都是实干型人才，后面被撤掉，其实主要归咎于目标虚高无法落地。

这好比我月薪 8k，但是定下了一个年入百万的目标。那么这个目标再怎么拆，我再怎么努力，一年内都是很难达到的（除非买彩票中个 1000 万）。所以制定一个合理的目标至关重要。

职场里提倡「以终为始」的思维，当目标确定下来，再将目标拆解为小目标，转化为切实可行的动作，就不容易迷失在日常繁琐的工作中。

2、梳理工作流，避免重复造轮子

比如在常规工作中，有哪些环节是可以优化的，是可以通过工具来提效的？

有哪些文档已经有其他同事整理过了，是可以拿来即用的？

有哪些工作是不费脑但耗时的？

有哪些是业务价值不高，投入产出比低的？

如果你感觉每天、每周都在重复，那大概率是有问题的。带着脑子工作，才能提高效率。

3、监督进度，定期复盘

目标感强、执行力强的人一定是职场里的「操盘手」。

公司里通常会有各类数据看板和底表，有的指标是具有价值的核心指标，也有的指标是混淆视听的无意义指标。

具体监测哪一个，也是业务本身决定的。

复盘的重要性也不必赘述了，我想说的是：千万不要为了复盘而复盘！

换句话说，就是不要让复盘沦为形式。

工作复盘应当是为项目保驾护航的有力手段，我们通过对数据指标的定期监测、分析，来评估业务进度的「红绿灯」和业务的健康度。

如果进度落后，那就需要调整策略及时追赶；如果业务呈恶性发展趋势，那就需要停下来思考到底哪个环节出了问题。

职场人要学会基于数据而不是基于直觉来做事。我们自己不能代表用户群体，数据才能揭露真实。